IPD · Réalisation de Projets Intégrée

Bien que les projets se multiplient et que le marché de l’immobilier se porte bien, le secteur de la construction est sous contrainte : gaspillage, reprises de travaux, livraisons hors délais, contraintes énergétiques et nécessité impérieuse de réduire la pollution générée.

Cet article propose un zoom sur l’intérêt de mettre en œuvre la Réalisation de Projets Intégrée pour l’industrie de la Construction. Cela concerne tous les acteurs concernés : maîtres d’ouvrage, maîtres d’œuvre (architectes, ingénieurs), constructeurs et maître d’usage (client et exploitant). Il ne s’agit plus ici d’une solution collective mais d’une solution commune.

Les projets de construction sont généralement réalisés suivant des modes conventionnels : conception-soumission-construction, conception-construction ou gestion de la construction. Ces modes présentent des fragmentations qui causent des litiges fréquents, une incohérence dans la définition des objectifs, des ordres de modification, des reprises de travaux et des relations conflictuelles.

On déplore la prolongation de la durée des projets, des dépassements de coûts, une faible qualité des travaux achevés, ainsi que — et surtout — des incidents liés à la santé et à la sécurité sur les chantiers à cause de prises de risques non maîtrisées. Chaque partie prenante protège son pré carré sans vision commune ou systémique.

De nouvelles méthodes de réalisation sont nécessaires. Certains pays comme les USA, l’Australie et le Royaume-Uni ont opéré un changement de paradigme en adoptant la RPI. Il s’agit d’une alliance et non d’un partenariat, basée sur un partage réel des informations, des risques et des bénéfices.

Le concept de RPI a été mis en œuvre dans les années 1990 en Australie dans le cadre de contrats dits « Alliance », puis dans les années 2000 aux États-Unis et au Royaume-Uni sous la forme de contrats uniques multipartites.

L’approche RPI consiste en un seul accord contractuel qui lie au minimum le client, le concepteur principal et le constructeur principal. Comme il s’agit d’un contrat sur mesure, il varie selon les alliances pour représenter les valeurs et objectifs fondamentaux du projet.

La RPI met particulièrement l’accent sur les relations de confiance, la collaboration et la poursuite d’objectifs communs, où toutes les parties s’impliquent dès les premières étapes du projet et adhèrent à un accord multipartite tout en partageant les risques et les récompenses. La rémunération est directement liée à la réussite globale du projet : les éventuelles économies réalisées sont redistribuées au prorata de l’implication.

L’intérêt d’un tel contrat est de mobiliser les différents acteurs autour d’un même objectif en créant une relation de groupe et en favorisant la transmission de l’information. Cette collaboration dynamique vise à éviter les problèmes fréquemment rencontrés : allers-retours entre intervenants et retards où l’implication tardive des constructeurs spécialisés prive l’équipe de conception de l’opportunité de développer des innovations avec ceux qui vont réaliser le projet.

L’existence d’un objectif commun permet à chacun de s’impliquer dans la réussite du projet et la satisfaction du client, alors que les coordinateurs étaient auparavant motivés par leurs seuls intérêts d’affaires. La RPI fonctionne de concert avec la construction Lean, qui facilite les liens transversaux entre acteurs et favorise le dialogue.

L’approche RPI limite le gaspillage dans le processus de conception en permettant aux architectes et concepteurs de rester en contact permanent avec le constructeur. Cette flexibilité permet de faire évoluer le projet en cours de route : si une solution alternative s’impose, les acteurs ont encore la possibilité de présenter une approche plus rapide ou moins coûteuse.

La revue des études scientifiques (2013-2018) montre que la RPI améliore la performance et la productivité du projet, préserve le budget, augmente la probabilité de succès et aide à construire des bâtiments plus écologiques. Des études de cas montrent que la RPI peut permettre d’économiser 2 à 10 % des coûts totaux d’un projet — jusqu’à 30 % si l’équipe parvient à intégrer le partenariat stratégique avec toutes les parties prenantes (Alarcon et al., 2011).

La RPI est plus pertinente sur les projets complexes où la fiabilité est importante : missions critiques, zones occupées, exigences complexes en matière de permis. Les petits projets, peu complexes, ne tireront probablement pas un grand avantage de l’investissement initial et des frais généraux de mise en place.

De nombreux pays se sont lancés dans la RPI : Australie, États-Unis, Royaume-Uni, Allemagne, Suisse. En France, à notre connaissance, il n’existe pas de projets RPI. Il serait très intéressant de pouvoir les expérimenter, les adapter à la culture et à l’histoire de la construction française.

Nous encourageons donc le développement de formations pour apprendre aux collaborateurs et chefs d’entreprise à appliquer cette approche collaborative, et de définir un plan stratégique pour expérimenter la RPI sur un projet pilote — grâce notamment à un partenariat public-privé de recherche et d’innovation pour produire une version sur-mesure adaptée aux enjeux du contexte français.